大多數領先者都很擅長于改進已有的產品，但一提到在開發全新產品和改變服務或運營模式時便變得步履維艱。也有許多企業曾經依靠卓越的技術創新或產品創新取得了領導地位，但是好景不長，在新一輪的革命性創新面前又敗下陣來。

柯達在膠片和沖印技術上曾無可匹敵，卻在數碼相機革命性創新來臨時拖走了他的“桂冠”。AT&T曾是固定通信的領袖，而移動通信和互聯網卻成了它的“滑鐵盧”。毫無疑問，這一問題已成為企業的死亡之谷。

互聯網剛剛出現的時候，作為回應，戴爾公司也跟風推出了Dell.com網站，但后者對戴爾而言只是一個新渠道，賣的還是那一套產品。如果能有效利用互聯網，你會發現戴爾以前的產品目錄和它新建的網站之間并沒有明顯的差別。即使他們每個市場都是不同的。所以，解決上述管理難題，也應該是CEO們最大的理想。

想讓你的品牌立于不敗之地，帶來源源不斷的現金流嗎？那你真的應該學習寶馬的品牌管理。BMW在全球汽車市場獨占最令人羨慕的字眼：純粹的駕駛樂趣。無人能像這個來自德國巴伐利亞州的汽車豪門一樣，令其產品在設計美學、動感和動力性能、技術含量和整體品質等方面完美地結合，將汽車的魅力發揮到極致，無人能及。這個牢牢占據顧客心中的字眼幫助BMW獲得較高的單車利潤率，保持贏利性增長。在過去5年里，BMW銷量增長了77%，增長率遙遙領先于其全球最強勁的競爭對手戴姆勒一克萊斯勒。

管理者怎樣在穩定提高現有業務運營效率的同時，成功實施突破性創新，以推動企業的長期成長，這一問題既很平常，又讓人著迷。很多人認為，根本沒有辦法解決這個難題，因為老企業本質上就是缺乏創新所需要的組織柔性和戰略柔性。有人建議大企業采取創業投資模式，為那些探索新機遇的“遠征隊”提供資金，但不要去干涉他們的運作。還有人把組建跨職能團隊視為實現突破性創新的管理解決方案。有的人甚至提出企業應該在不同組織模式之間來回轉換，等等。不用說，企業也進行了大量的管理實踐嘗試。有些企業確實取得一定成效，但總的來說效果不佳，尚未達到理性認識的高度。

公司最高管理層高度重視品牌管理。BMW集團董事長赫爾穆特·龐克在2003年接受《華爾街日報》采訪時表示，品牌不僅僅是一個標志或階段性廣告活動。品牌需要一種滲透到整個組織的精神，自上而下貫穿到公司所做的每一件事情當中?！奥犉饋硭坪蹼y以置信，我最大的職責就是要能說不”。當被問到作為CEO在品牌維護和建設方面的責任時，龐克強調，“歸根結底，真正的品牌管理需要理解一個品牌就是一個承諾，無論何時何地都必須遵守。如果有些事情同它相悖，必須確保這些事情不會發生?！惫揪芙^將BMW品牌延伸到微型乘用廂型車（MPV）市場，因為龐克先生和他的同事斷定這個市場的特征同BMW品牌內涵不相容。

要解決這個難題，必須實施管理創新，而創新的思想就來自中國的“二元哲學”。為此，作者在此提出“二元組織”的概念?！岸M織”管理者不妨仔細研究太極圖，相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。

斯坦福大學的查爾斯·奧賴利三世和哈佛大學的邁克爾·圖曼對采取不同組織措施以實現突破性創新的企業進行過系統考察。他們研究的樣本是來自9個不同行業的15家業務單位的35次突破性創新嘗試。研究焦點是這些突破性創新項目采取的組織架構和取得的結果，以及它們對傳統業務運營和業績的影響，有7次突破性創新是在現有的職能式架構中進行，完全融入常規的組織和管理架構之中；9次成立了跨職能團隊，這些團隊在既有的組織架構內運作，但不受現有管理層的管理；4次采取無支持團隊的形式，脫離既有的組織和管理層，組建獨立的業務部門；15次是在并聯型組織一為突破性創新建立獨立的業務部門，新、老部門各有自己的戰略、流程、架構和文化，但都接受現有高級管理層的管理。

在推出突破性創新方面，并聯型組織比其他三種組織形式成功得多。90%以上的并聯型組織都達到了目標，無支持團以和跨職能團隊無一成功，職能式架構也只有25%獲得成功。原先采取其他三種模式，但后來改為并聯型組織的8個案例中，有7個大幅提高了創新績效，并聯型組織的優勢顯而易見。

在對原有業務的影響方面，并聯型組織也顯著超過其他三種模式。采取并聯型組織，原有業務的業績總是保持不變或者有所增長，而采取其他三種運作方式，傳統業務往往會產生滑坡。

雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創新關系的研究很有啟發性，但是，要從根本上解決上述管理難題，最終還是要靠中國的“二元哲學”?！岸M織”不僅可以幫助企業擁抱兩個極端，還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則。比如，變革與穩定不能并存；低成本與高品質不能并存；長期投資與追求短期業績表現不能并存；嚴謹的文化與變革、適應能力不能并存；固守核心能力與進入新領域不能并存；為股東創造財富與向人類行善不能并存；理想主義與務實主義不能并存，等等。

當衣物的耐磨度不能承受干粗活的需要時，利惠公司打造出了粗斜紋布牛仔褲品牌。當只有少數人對自己牙齒防止齲齒的能力滿意的時候，寶潔公司樹立起了著名的佳潔士牙膏品牌。

同樣，雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌，迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌，這些耳熟能詳的食品品牌也正是當加工的食品的質量表現參差不齊、缺乏一貫性，食物腐爛是家常便飯的時候，許多食品品牌應運而生。這些例子都是如雀眼公司和綠巨人公司的蔬菜品牌、迅捷公司的肉類品牌和家樂氏公司的麥片品牌等。上述例子中，所有的性能品牌都是在行業發展“不夠好”的階段建立起來的。

而要保持品牌持久的競爭力，創新則是最重要的利器。GE將業務涉及很多領域，品牌定位比較困難。公司先在全球員工和目標客戶群中做了調查。大家認為，“想象”比較符合公司品牌形象。于是，公司把“想象”作為品牌的核心內容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。具體而言，GE認為品牌代表可信、領先、可依靠、現代、全球、創新、活力、可親8個方面。

“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”，不了解的人不會看出來，這些都是斯沃琪所擁有的品牌。在多個品牌間，下屬的集團擁有18個品牌，除大眾的斯沃琪品牌外，還擁有寶璣（Breguet，有的款式標價高達190萬歐元）等奢侈品牌，所以集團需要確保每個品牌傳達不同的信息，避免干擾和競爭，比如，集團從未主動宣傳這些品牌都源自同一企業，而是突出不同品牌的不同性格，如歐米茄代表著一種成功人士或名人尊貴豪華的選擇，而雷達表是高科技的象征。于是就有了“永不磨損”的“雷達”、高貴氣派的“歐米茄”、優雅輕靈的“浪琴”和中性酷感的“CK”。在店面的選擇上，豪華手表一般選擇在瑞士名表店里，而不會在斯沃琪品牌時尚店里讓顧客看到它們的身影。