戰(zhàn)略規(guī)劃和情景規(guī)劃都是對于未來發(fā)展前景的一個長期規(guī)劃，它們的作用就是在現(xiàn)階段將那些導致企業(yè)發(fā)展方向陷入迷茫狀態(tài)的迷霧掃開，盡可能地把企業(yè)向它的目標推進，從而制訂出適合企業(yè)發(fā)展并且具體可行的戰(zhàn)略。但是在制定這樣的戰(zhàn)略過程中，很容易出現(xiàn)一個局限性的問題，導致戰(zhàn)略計劃的失敗—那就是規(guī)劃者的短期思維。

這種短期思維其實是指：策劃者和實施者在宏觀考慮整體發(fā)展方向的時候被眼前局勢所誤導，導致只考慮到短期利益，忽略了長期的重要性。其實這樣的問題實施者也經(jīng)常犯，例如實施者在被意想不到的目標打動而放松對長期性的把持，導致項目被打亂，這也是常有的事情。所以，管理者在進行任何一個項目的時候，應(yīng)當時時刻刻注意，向短期思維宣戰(zhàn)。

所以，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的過程中，項目經(jīng)理盡量每周都要檢查和整理出項目進展的信息，和團隊成員開會確定目前實施的步驟和成功，當感覺到團隊目標與公司總體目標已經(jīng)無法協(xié)調(diào)一致，甚至偏離方向時，可以中斷項目或者調(diào)整目前方向這樣對項目進行的直接干預和監(jiān)控有利于項目的良性發(fā)展。

全球著名的電腦企業(yè)惠普公司為IT部門安裝業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，負責人貝爾突然停止部署這項工作。這是因為當時他從項目進展的情況中認識到，如果用不同的整合方式，這個系統(tǒng)可以使所有業(yè)務(wù)部門受益，不只是IT部門。于是他開始重新找尋整合方法，然后付諸實施?？傮w來看，雖然這次的突然延遲造成了IT部門的不便，但是最終卻建立了一個企業(yè)業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)，提高了惠普購物網(wǎng)站的運行效率，惠普購物網(wǎng)站70%的員工每天都在使用這個工具，對于整個公司來說，實在是獲益匪淺。

在和短期思維作戰(zhàn)時，管理者不妨多用一些激勵手段。為了保證戰(zhàn)略與行動協(xié)調(diào)一致，管理者一般會特別定制衡量與獎勵制度來支持戰(zhàn)略的具體實施。

“戰(zhàn)略計劃一旦獲得了資金支持，就應(yīng)該明確業(yè)績衡量指標，并在組織的各個相關(guān)層次進行監(jiān)測?！泵绹F(xiàn)金出納機公司數(shù)據(jù)倉庫事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃副總經(jīng)理約翰·丁寧對這種手段表示贊同，“這使企業(yè)能夠參照它們的目標來衡量業(yè)績成果，并研業(yè)務(wù)中需要大膽改進的細節(jié)問題?！?

合理的獎勵制度在項目的實施過程中是必不可少的，現(xiàn)代企業(yè)中非常盛行的績效考核也就是這種思維的延伸。摩根·霍華德全球公司北美區(qū)總裁馬克·劉易斯曾經(jīng)對公司建議，把團隊著眼于企業(yè)，贏利戰(zhàn)略所取得的特定成果與其整體薪酬掛鉤這就是獎勵制度中的一種，這樣做是為了獎勵團隊成功理解了企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整、能以戰(zhàn)略調(diào)整為中心制訂工作計劃并完美地實施了這些計劃。在這個過程中，員工不僅能充分明白自己對這個項目的意義，而且能獲得切實的利益，這很大地促進了員工的積極性。

對于管理者而言，沒有什么比看到自己精心制訂的戰(zhàn)略計劃在短期利益的驅(qū)動下被打亂還要感到頭疼和沮喪的事情了可是謀取短期利益是一些人的利益訴求，也是挫敗協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與行動工作的常見原因，如果你想追問有沒有辦法能完全避免這樣的事情發(fā)生，那么對不起，對待這種思維，沒有一勞永逸的解決辦法，只需要你在實際過程中一一規(guī)避它所出現(xiàn)的可能。

人們自然都想創(chuàng)造有形的成果，而且是最直接最有效越好，大部分的員工都愿意取悅老板，而最有效的途徑就是在最短時間內(nèi)獲得一定可觀的效益，這對他們而言似乎是性價比最高的事，但往往懷著這些心態(tài)的員工都不會注意到公司利益的長期穩(wěn)定發(fā)展?！短靽幕鸱N組織和個人發(fā)展中的潛力所在》一書的作者阿德安·W.薩維奇說：“許多員工認為用這個月的銷售數(shù)字來取悅老板，或為某些表面上緊迫的問題找到解決方法，比把精力耗費在一項直到年末的時候才能實現(xiàn)利潤的任務(wù)上強?！弊犯康讈砜?，為什么員工會有這樣的想法呢，很大程度上和老板的眼界短淺是相關(guān)的。

管理者需要注意，如果你注重長期利益，并且這樣告誠員工，你的計劃和戰(zhàn)略才能真正得到實施。急功近利，對于每個公司而言都是需要避開的弊病。

在美國，赫赫有名的布蘭查德·謝弗廣告與公共關(guān)系公司為了加強戰(zhàn)略目標與日常事務(wù)的聯(lián)系，經(jīng)常采取的措施是把個人目標與戰(zhàn)略目標掛鉤，例如，每年公司會發(fā)給每位員工一份材料，把企業(yè)目標列在最上面，收到的員工就必須在企業(yè)目標中寫下5到6項他們覺得自己年內(nèi)必須完成的、有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的計劃，這樣從認識當中，員工就能明晰的知道自己的工作任務(wù)是圍繞著公司利益服務(wù)的。而員工在與管理者協(xié)商工作內(nèi)容的時候，每一項計劃都被分解為若干個要在90天內(nèi)達到的目標，這些目標又再被細分成一條條的行動計劃，既具有可行性也能保證大方向的正確和穩(wěn)定。

該公司主管肯·謝弗說：“公司規(guī)定項目管理者每周都必須要和下屬碰面，以便指導他們的工作”，“這些會面就是進度檢查，我們能借此開誠布公地討論團隊成員在實現(xiàn)目標的過程中所取得的成果和所面臨的難題。”—唯有管理者有這樣清晰的態(tài)度和明確的檢查方式，才能確保在項目實施過程中，不會被短期思維干擾。